Avant la révolution numérique, les CFO se concentraient sur la trésorerie, la comptabilité et les budgets. Depuis une dizaine d'années, les responsables financiers des entreprises adoptent un rôle de plus en plus proactif et stratégique. Comment cette évolution a-t-elle transformé et les compétences des CFO, mais aussi leurs relations avec les autres cadres supérieurs de l'entreprise ?

Nos interviews avec des CFO de PME et de grands groupes ont révélé quatre façons d’aborder le rôle en pleine mutation du CFO.


 

Le pilote : aux commandes de la stratégie d’entreprise

Les CFO soulèvent des questions, remettent en cause les décisions, le tout pour contribuer la productivité et la rentabilité des entreprises. Ce n'est peut-être pas un processus confortable pour les anciens, mais il peut apporter d’énormes avantages à l’entreprise.

Comment le fait de remettre systématiquement en cause le statu quo détermine-t-il l’impact du leadership du CFO et son travail en tant que pilote. Ce type de CFO présente la stratégie de l'entreprise au conseil d'administration et aux parties prenantes et la transmet à l'ensemble des équipes.

Philippe de Briey, CFO de Monsanto Europe, perçoit ce processus comme un travail constant de renforcement des équipes présentant une vision stratégique. « Je veux aider les cadres supérieurs à envisager l’entreprise autrement, à se mettre à la place des investisseurs et des marchés. »

La finance en tant que prestataire de services interne

Les modèles existants qui s’efforcent de mettre en avant le rôle multiple du CFO montrent que la nécessité d'avoir des compétences multiples et flexibles n’est pas nouvelle.

Les dernières évolutions de ce rôle, classées sous les groupes du coach, du scientifique, de l’ingénieur et du pilote, traduit la nécessité, pour le CFO, de prendre des décisions rationnelles sur des données en provenance de toute l’entreprise, bien au-delà de la finance. Florence Rocle, VP Global Finance Services de Sodexo, pense que cette transformation se prépare depuis longtemps et que cette évolution du rôle du CFO était inévitable. « Nous n’attendons plus des CFO qu’ils soient comptables. Ils doivent faire appel à des comptables, mais leur propre rôle est bien plus large. »

En tant qu’ingénieur, le CFO s’attache de plus en plus à constituer la bonne équipe possédant les compétences nécessaires et la bonne attitude, une stratégie humaine durable et une culture d’innovation qui restera leur contribution à l’entreprise. En effet, comme l’auteur William Heitman l’explique dans son étude fondatrice The CFO: Industrial Engineer of Knowledge Work, « Le CFO est un ingénieur de la base de connaissances de l’entreprise, qui se compose fondamentalement de personnes et de systèmes. »

La communication au moyen de données - et l’utilisation de données

À l’heure actuelle, il incombe au CFO de garantir la visibilité des données bien au-delà de son rôle nominal en tant que gestionnaire de talents et de conseiller principal du CEO. Comme l’exprime David List, CFO de Conotoxia, « Le CFO joue un rôle de plus en plus important dans tous les aspects d’une entreprise, et la stratégie est sans aucun doute l’un de ces aspects. »

Le scientifique met davantage l'accent sur le marché, il fonde ses décisions sur les données et sur la raison plutôt que sur l'expérience, comme d'autres membres de la direction peuvent avoir l’habitude de le faire. Comme l’explique Terry Moyo, CFO d’Omya, « Aujourd’hui, je discute avec les comités de direction composé de représentants des ventes, de la fabrication et de la logistique. C’est quelque chose d’entièrement nouveau, et ces comités n’ont pas l’habitude qu’on les remette directement en cause du point de vue du budget. »

Construire aujourd’hui les équipes de demain

Le CFO en tant que coach vise à réunir de nouvelles compétences qui correspondent à la fois aux nouvelles générations et à leur façon de travailler et aux tâches traditionnelles du département financier. Comme l'explique Ryan Mangold, CFO de Taylor Wimpey, « Les attentes vis-à-vis des finances sont plus larges aujourd’hui. Il faut avoir une meilleure compréhension d’un beaucoup plus grand nombre de choses – outils, processus, analyse – et cela a évidemment une incidence sur les décisions que nous prenons. »

Le coach prend plaisir à envisager le leadership du point de vue du personnel. Il apprécie la possibilité d’apprendre des choses à ses collègues et à ses employés, de décrire la culture de l’entreprise de façon compréhensible sur le plan de l'exactitude, de l'alignement et du comportement. Mais comme l’observe Sébastien Rouge, CFO de Latécoère, le changement est progressif et peut s'adapter à la culture de l'entreprise. « Nous tenons avant tout à faire correspondre nos employés et leur travail aux différents ensembles de compétences qu’ils nous apportent. Tel est le défi, plutôt que de me demander si je devrais gérer un natif de l’ère numérique plutôt que quelqu’un qui a l’habitude de travailler sur papier.

Le dialogue et la curiosité font avancer la performance

Du point de vue du pilote, le leadership est un équilibre entre ce que l’entreprise fait bien aujourd’hui, en termes de performances dans l’ensemble de l’organisation, et ce qu’elle pourrait être si toutes les fonctions de l’entreprise étaient correctement alignées. Comme l'exprime le CFO d’une entreprise d’emballage, « Les gens comptent sur nos compétences techniques, évidemment, mais aussi sur notre capacité à penser plus ‘large’ ».

La nécessité de déceler et d’attirer suffisamment tôt l'attention sur les problèmes stratégiques et opérationnels place le CFO dans le rôle du pilote. Le CFO peut ainsi maintenir un dialogue constant entre les opérations et la finance et faire en sorte que tous comprennent l’importance opérationnelle des aspects pertinents pour ces deux domaines à la fois.

Comme l'observe Sébastien Rouge, CFO de Latécoère, « si le rôle de la finance est bien compris et que l’entreprise s’efforce de réaliser son objectif, qui est toujours d’améliorer la performance, l’entreprise dans son ensemble fonctionnera mieux. »

Et quelle est l’une des clés de la performance dans la fonction financière ? Eugene Low, CFO de Mercer, la situe résolument dans une compétence impossible à enseigner : la curiosité. Il s’explique : « Quand quelqu’un est curieux face à un problème, il ou elle n’hésitera pas à poser les bonnes questions pour creuser plus loin. C'est bien plus utile qu’un diplôme de gestion financière ou de comptabilité. Je peux enseigner la comptabilité en une journée. Ce que j'attends d’un futur CFO, c'est qu’il soit curieux à propos de l'entreprise, qu’il cherche à savoir comment travailler avec le côté métier pour guider les motivations et les efforts d’une façon qui fasse croître l'entreprise. »


Principaux enseignements

  • Le CFO possède une stratégie concrète en matière d’humain et une culture d’innovation qui crée un héritage durable pour l’organisation.
  • Le CFO peut se trouver en conflit avec la direction générale, dont le style décisionnel pourrait être basé davantage sur l'expérience que sur les données.
  • Les entreprises modernes doivent répondre à des exigences de plus en plus strictes des parties prenantes et des actionnaires, et la stratégie doit donc se mesurer en termes de bénéfices et de KPI.
  • Le CFO est l'avocat de l’actionnaire au sein de l’entreprise, ce qui signifie que son leadership doit tenir compte de considérations externes aussi bien qu’internes.
  • Le CFO doit utiliser des compétences de leadership mieux adaptées aux nouvelles générations et aux tâches à accomplir par le département financier.

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